Dualitet som ledelsesværktøj

Der er mere og mere der tyder på, at en af lederens mest centrale kompetencer bør være, at kunne arbejde i de “spændningsfelter” der er overalt. Jeg har I et par år nu, været meget inspireret af Etienne Wenger’s teori om praksisfællesskaber og i særdeleshed udtrykket dualitet, som synes at favne arbejdet med “spændingsfelter” i ledelse: “En dualitet er, (…) en enkelt begrebsenhed, der består af to uløseligt forbundne og gensidigt konstituerende elementer, hvis iboende spænding og komplementaritet giver begrebet rigdom og dynamik.” (Wenger, 2004:82). I teorien om praksisfællesskaber arbejder Etienne Wenger bl.a. med dualiteten mellem tingsliggørelse og deltagelse, som kan siges at være to processer i meningsforhandling, hvilket Wenger ser som centralt for læring. Det kan følges tilbage til teoriens social konstruktionistiske opgav. Jeg har valgt at oversætte dette perspektiv om, at læring sker imellem to uløseligt forbundne og gensidigt konstituerende elementer, til at udvikling og forandring forståes imellem de relationer der spiller ind.

Interessentoversigt over Margrethe Reedtz Skolen
Figur 1: Ledernes direkte relationer

Når jeg ser på min egen friskole, Margrethe Reedtz Skolen og verden omkring, ser jeg et væld af dualiteter. Disse dualiteter består af elementer mange måske ikke umiddelbart vil synes er uløseligt forbundne, men som ved nærmere eftertanke på alle måder er uløseligt forbundet med skolens ve og vel. Som et eksempel påvirker skolen i høj grad lokalsamfundet ligesom lokalsamfundet påvirker skolen – man kan altså se skolen og lokalsamfundet som to uløseligt forbundne og gensidigt konstituerende elementer. Det skyldes først og fremmest de elever og forældre, der bor i lokalsamfundet, men også igennem den rolle skolen har for som ramme for lokalsamfundet og ikke mindst for forståelsen af den kultur man er en del af. Skolen er både samlingssted for seniorklubben, gymnastiksalens brug i den lokale idrætsforening, historien om et handlekraftigt lokalsamfund der købte skolen kontant efter en privatindsamling og så videre. Man kan vælge at forholde sig til denne relation til lokalsamfundet eller lade være, uanset hvad man gør – vil den altid være der, om man ønsker det eller ej. Du kan ikke forstå din skoles udvikling, uden at forstå omgivelsernes rolle heri.

Men lokalsamfundet er kun af mange relationer der findes, som har en indvirkning på og bliver indvirket af skolen. Jeg har i mit arbejde som leder forsøgt, at lave en oversigt over de interessenter, jeg umiddelbart kan se, jeg skal/bør forholde mig til, og det er ikke så lidt (se figur 1, Lederens direkte relationer). Sammenholdt med hvad der skal til for at administrere og drive en skole, bliver det utroligt mange bolde man skal have i luften på én gang, hvis man ønsker at favne denne relationelle tilgang til ledelse. Jeg er dog overbevist om, at denne relationelle tilgang i sidste ende kan blive skolens store styrke.

Skriv et svar