Et værktøj til opgavesortering i en lederhverdag

Det er mandag morgen på kontoret. Du er lige mødt ind på lederjobbet, og du har resten af ugen til at tage dig af nogle af alle punkterne på din to-do liste. Den er lige så lang, som den plejer, og projektet kan derfor i sig selv virke uoverskueligt. Foruden de opgaver, der skal løses (nogen med en stram deadline), har du også en række møder, der skal afvikles i ugens løb, folk der kommer forbi og har brug for hjælp til netop den opgave, de mener er vigtigst, sælgere der ringer og vil gøre dit liv nemmere og så videre. Antallet af opgaver synes altid lige stort, og du synes altid at mangle tid i hverdagen til at løse opgaverne ordentligt eller have tid nok til også at arbejde på de mindre deadline-tunge opgaver, som måske kunne gøre dit arbejde og din hverdag lidt sjovere (og måske være det, der sikrer organisationens udvikling over tid).

Det synes at være et uundgåeligt spørgsmål som leder: Hvad er de mest vigtige opgaver, og hvordan handler jeg bedst på dem? Det kunne være helt fantastisk, hvis der var et let svar på dette spørgsmål, men det vil være naivt at tro, at det var sådan. Opgavernes vigtighed og krav til løsningsmodeller afhænger både af omgivelserne, menneskene og ens egne evner og motivation.

Det kan være svært at forklare til andre, hvad man laver som leder, hovedsageligt fordi mange af de opgaver man har, ikke nødvendigvis er noget, der står nogen steder, og fordi opgaver tit fører andre opgaver med sig. Én ting er, hvad man er ansat til, noget andet er lovgivningen og andre menneskers forventninger, og noget helt tredje er de ting man opdager undervejs, som der ikke umiddelbart er nogen til at tage sig af. Som leder har man altså en utrolig bred palette af opgaver, og i det tidstunge arbejde en lederstilling i forvejen kan være, kræver en sund lederhverdag derfor evnen til at kunne sortere i de opgaver man har, så man når “det hele” så godt som muligt.

Et af de værktøjer, jeg har ladet mig inspirere af for at kunne træne denne opgavesortering, er en problemkompleksitetsmodel, jeg har fra den engelske ledelsesprofessor Keith Grint. Kort sagt deler Keith Grint (f.eks. i teksten Problems Problems Problems – And the social construction of leadership) problemerne op i kategorier svarende til kompleksitetsgrader. Jo mindre komplekst (eller jo mere simpelt) et problem er, des mere kræver det, at man “bare gør det”. Ved simple problemer er der ikke brug for lange dialoger om problemets form og løsning. Er græsset blevet for langt, skal man have gang i græsslåmaskinen. På den anden ende af skalaen har man de komplekse problemer, som kræver, at man løser dem i fællesskab. Argumentet herfor kan findes i, at komplekse problemer er kendetegnet ved, at man ikke er i besiddelse af en konkret løsning. Hvor simple problemer er lige til at handle på, og håndtérbare problemer er lige til at iværksætte en løsning på, så er komplekse problemer i sig selv forstået som opgaver, man ikke kender (og ikke kan kende) svaret på (f.eks. den globale opvarmning).

Skærmbillede 2012-09-22 kl. 10.33.18For at gøre de forskellige nuancer af kompleksitet overskuelige introducerer Keith Grint en model, som måske kan være en hjælpende hånd for ledere. På modellen, som ses til højre, er der to akser: X-aksen går fra hård til blød kraft/styring og viser et stigende behov for en kollektiv løsningsform, des længere ud du kommer på x-aksen; Y-aksen går fra kritiske problemer (eller simple problemer) til kringlede problemer (komplekse problemer) og kan siges at repræsentere problemets ‘kompleksitetsgrad’ med en stigende uklarhed om, hvordan man løser problemet (Grint, 2010:27-30). Brugen af ordet kritisk, skyldes terminologiens oprindelse, som du kan læse mere om i den førnævnte Keith Grint tekst. Men kort sagt, kan man sammenligne det kritiske problem, med et problem der kræver akut handling og derved bliver nød til at være simpelt, da man skal vide hvad man skal handle på med det samme, her er hverken tid til at iværksætte en større operation eller samtale om hvordan man bedst løser opgaven. Eksempler herpå kunne være et hus der brænder eller et brækket ben.

En af pointerne bag figuren kan findes udtrykt således: “Part of the success of leaders is rooted in their ability to reframe ‘situations’ so that they appear differently and are thus open to different approaches” (Grint, 2010:76). Keith Grint påpeger, at et problems kompleksitetsgrad ikke er fastsat på forhånd, men noget vi som mennesker selv har en indvirkning på, hvilket i mine øjne er det, der gør modellen relevant for arbejdet som leder. Problemer, der synes simple, burde måske anskues som komplekse problemer, hvor medarbejderne i højere grad burde inddrages i løsningen. Samtidig kan tilsyneladende komplekse problemer, måske i virkeligheden løses bedst som simple problemer. Det er ens egen opgave, at finde ud af hvor komplekst et problem er, og hvilken løsningsmodel der derfor vil være mest passende.

Men samtidig er det nok ikke meget galt, når Keith Grint påpeger, at “many, indeed most, issues are tame not wicked and require people only to carry out their normal duties – without the help of bosses wielding long screwdrivers to micro-manage them” (Grint, 2010:38). Altså vil de fleste problemer/opgaver, vi møder i hverdagen, formentligt hurtigt kunne løses; udfordringen er bare, at vi ikke ved, hvornår dette er tilfældet.

For at komme den udfordring til livs har jeg udviklet et opgavestyringsværktøj til mig selv, som jeg bruger (når jeg har tid) til at finde ud af, hvor komplekse mine opgaver bør anskues. Værktøjet bygger på ovenstående model, og fungerer som et whiteboard delt op i tre områder med hver deres overskrift.

Opgaveløsningsmodel

Når en ny opgave dukker op, skriver jeg den på en god gammeldags post-it og placerer den i det område, hvor jeg tror den skal løses. Når jeg skal danne mig et overblik over de opgaver og projekter, jeg har gang i eller skal have gang i, stiller jeg mig foran tavlen og går den igennem.

Tavlen er delt op i følgende områder, med dertilhørende slogans:

1) Gør det – “If you’re talking about it, you ain’t doing it”
Opgaver som blot kræver, at man går i gang og får løst opgaven.

2) Sæt i gang – “Hvem skal gøre hvad hvornår?”
Opgaver, der kræver, at man spørger nogen eller undersøger noget, før man handler. Der skal som sådan ikke ‘skabes noget nyt’, men blot udforskes, hvordan man mest hensigtsmæssigt løser opgaven, og hvem der skal gøre det.

3) Tænk dig om – “Hvem, hvad, hvorfor, hvordan, omgivelser, modtager osv…”
Opgaver, som ikke umiddelbart kan løses med ens nuværende kompetencer, samarbejder eller viden. Det er altså opgaver, der kræver, at man ‘skaber noget nyt’. Løsningen kræver fælles refleksion og sproglig forhandling af færdigheders udbytte og mulighedernes land.

Den store udfordring med tavlen er at bruge den nok. Jeg er ikke i tvivl om, at den måde, tavlen tvinger en til at overveje, hvordan opgaver bør løses, i sidste ende vil styrke ens evne til at løse opgaver rigtigt. I sidste ende handler hele øvelsen om, at bruge den tid man har så godt som muligt, hvilket både gælder ikke at bruge unødvendig tid på simple opgaver, og ikke bruge for lidt tid (og samarbejde) på komplekse problemer.

Det sker, at opgaver kommer på tavlen i et område, de senere flyttes fra, når jeg oplever at opgaven ikke er så simpel, som jeg troede, eller en kompleks opgaver viser sig let at kunne iværksættes. Samtidig giver tavlen en forståelse for den rejse komplekse opgaver kan komme på gennem organisationen. En kompleks opgave starter som en udfordring uden et svar, men langsomt, som der bliver taget hul på opgaven, vil den bevæge sig i retningen af “Sæt i gang”-feltet, hvorfra den bliver omsat til ting, der skal gøres af en bestemt person på et bestemt tidspunkt. På mange måder er det en rejse alle opgaver bør igennem for at sikre sig, man ikke tager en beslutning for hurtigt. Men i en travl hverdag er der ikke altid tid til at overveje, om man løser alle opgaver på den rigtige måde. Med tavlen tror jeg, man på sigt bliver meget bedre til at reflektere over, hvad opgaver kræver, hvilket i sidste ende vil styrke ens lederskab.

I sidste ende kræver en organisations succes, at man udfører handlinger, der fører til et eller andet succesfuldt produkt. På en skole er dette produkt ofte forbundet med undervisningen, men kan for sin vis lige så godt være de lokaler, man kan leje ud, det fællesskab, man kan få folk til at deltage i frivilligt, den udvikling man får skabt for ens medarbejdere og så videre, men fælles for dem alle er, at udvikling kræver handling.

 

Litteratur

Keith Grint: Problems, problems, problems: The social construction of ‘leadership’

Keith Grint: Leadership – A very short introduction

Skriv et svar